Trần Ngọc Bích: Chiến lược trăm năm khởi nguồn từ chiến lược con người

Bích thấy, khi nghĩ đến công ty gia đình, công chúng thường nghĩ đến các mối quan hệ và sự thiếu mạch lạc. Ví dụ, lãnh đạo dùng người vì thân tín, chưa chắc là vì đánh giá cao năng lực.

Nhưng thực chất, “lỗi” không phải tại công ty gia đình mà là từ góc nhìn của người lãnh đạo.

Tại THP chỉ có hai kiểu người: người có năng lực và người không có năng lực vượt trội nhưng có thái độ tốt. Cái gì cũng phải rất rõ ràng, không đo bằng thứ chung chung như thân tín được.

Vận hành một tổ chức lớn, với trọng trách đảm bảo chất lượng sản phẩm, phải có sức ép liên tục làm mới mình để có thể có sức cạnh tranh và trở nên tốt hơn. THP không cho phép mình làm theo cách sử dụng người thân tín, vì điều đó chắc chắn sẽ làm công ty không bền vững.

Từ năm 2019 trở đi, THP có sự chuyển đổi đặc biệt trong văn hóa, đặc biệt là văn hóa lãnh đạo. Năm nay, công ty đã đi cùng đối tác lớn trên thế giới là DDI để nghiên cứu và phát triển năng lực lãnh đạo. Chúng tôi chọn DDI, bởi họ có cái mà THP cần: muốn phát triển năng lực lãnh đạo, phải mô tả được rõ ràng hành vi kỳ vọng của lãnh đạo. DDI làm tốt điều đó.

Có thể nói không nhiều công ty tại Việt Nam chú ý đến việc xây dựng năng lực lãnh đạo. Đối với THP, không chỉ đã có một bộ năng lực lãnh đạo, mà chúng tôi muốn cập nhật lên nữa để đúng với chuẩn của năng lực chiến lược.

DDI có một trung tâm nghiên cứu giúp THP phân tích từng hành vi một. Ví dụ, năng lực của giao tiếp sẽ không nói chung chung là giao tiếp, mà cụ thể hóa ra là năng lực lắng nghe và truyền đạt. Sự cụ thể giúp cho năng lực phát triển của các nhân sự trở nên nhanh hơn.

THP đã đi qua một giai đoạn dài 25 năm và cho rằng trong thời gian sắp tới, năng lực lãnh đạo là cái tạo sự khác biệt trong văn hóa công ty. Từ khi là nhân viên, bạn  đã phải có năng lực lãnh đạo rồi. Đó chính là lãnh đạo bản thân.

Sau đó, công ty sẽ giúp bạn phát triển năng lực đó, từ đó có một lộ trình để bạn đi lên vị trí Tổng giám đốc. Đó là một quá trình xuyên suốt với 5 cấp bậc, từ vị trí thấp nhất tới lãnh đạo cao nhất, với những yêu cầu, mô tả, kỳ vọng rõ ràng.

Chắc chắn rồi. Để triển khai chương trình thành công, người lãnh đạo phải truyền đạt được với anh em rằng: việc tạo ra giá trị cho người khác là ưu tiên hàng đầu. Bản thân lãnh đạo phải làm gương, dành thời gian mang giá trị đến với anh em.

Sau đó, anh em có khó khăn gì phải cùng họ gỡ bỏ. Anh em không biết làm thì phải hướng dẫn. Biết làm rồi thì phải trao quyền. Không có động lực phải khuyến khích. Đó cũng chính là các nguyên tắc lãnh đạo của THP.

Tại THP, lãnh đạo coi nhân viên như là các khách hàng đặc biệt. Mỗi hành động của lãnh đạo phải mang ảnh hưởng tích cực. Những gì không ảnh hưởng tích cực, không làm sẽ tốt hơn.

Khi đưa tiêu chuẩn mới, việc đầu tiên là phải làm cho mọi người hào hứng về giá trị của những thứ đó đem lại, làm cho họ thấy được nó tốt hơn như thế nào.

Một trong những vấn đề THP đề cao trong giá trị cốt lõi là tính phục vụ, mang giá trị đến cho người khác. Do đó, bước thực thi đầu tiên là đào tạo tất cả các lãnh đạo cấp cao đều tư duy giống nhau. Sau đó là các chương trình để mỗi người biến từ tư duy thành hành động. Rồi đo lường xem các hành động có đem lại giá trị mới hay không, có ai phản hồi tích cực không . Sau đó nữa, xem hành động có giúp mọi người đạt mục tiêu không. Từ đó cùng các lãnh đạo khác triển khai đồng bộ.

Khởi điểm là khối nhân sự nhưng người làm là các lãnh đạo từng đơn vị, vì anh em là do họ chăm sóc.

Thực chất việc này cũng giống như việc THP đã áp dụng thành công các tiêu chuẩn quốc tế về quản trị chung, quản trị chất lượng sản phẩm, quản trị rủi ro, quản trị thông tin…

Công ty đã liệt kê các tiêu chí để đạt những tiêu chuẩn đó, biến thành các qui trình của công ty và áp dụng vào các bộ phận tương ứng. Không nhất thiết đòi hỏi mỗi người phải hiểu hết các tiêu chuẩn trên thế giới.

Các lãnh đạo sẽ là người chuyển đổi ngôn ngữ của quốc tế thành chính sách của công ty, tạo các hướng dẫn công việc đơn giản cho anh em. Khi anh em ở mỗi bộ phận làm được như các hướng dẫn, công ty cũng sẽ đạt được các tiêu chuẩn.

Trước 25 năm, THP đi từ công ty không có vốn, cũng không rành rẽ ngành giải khát. Sếp sáng lập cùng anh em, đã làm, đã học và phát triển. Cả công ty thời điểm đó trình độ lớp 10 trở xuống, chỉ có hai người tốt nghiệp đại học.

Tổng giám đốc hay nói câu: “Anh em làm được một thì mình phải làm chín, anh em làm được chín thì mình làm nốt một”. Nghĩa là lãnh đạo phải làm hết.

Còn từ 2020 trở đi, từng con người tại THP phải là người lãnh đạo.

Sự cạnh tranh bây giờ đã khác, không phải là cuộc chơi của cá to nuốt cá bé nữa mà cá nhanh nuốt cá chậm.

Nên cách duy nhất để tập thể lớn mạnh là mỗi con người phải rất nhanh, rất năng động, có khả năng định hướng khách hàng để ra quyết định. Chuyển đổi được vấn đề đó mới đảm bảo được THP đi qua một giai đoạn mới, tạo nền tảng cho 100 năm. Đó cũng là lý do THP xây dựng hệ thống đào tạo phát triển lãnh đạo, hỗ trợ anh em trên con đường mới.

Hai câu chuyện đó không hoàn toàn khác nhau. Trong việc điều hành một công ty, Bích hay chia sẻ với anh em rằng lãnh đạo phải có hai năng lực: một là tăng trưởng, hiểu khách hàng, trao giải pháp cho khách hàng; hai là năng lực vượt qua khủng hoảng.

Giai đoạn đó, công ty chưa có chuẩn bị cho yếu tố thứ hai, vì đang trong giai đoạn dành nhiều thời gian để thích nghi với nhu cầu mới của khách hàng.

Mỗi một khủng hoảng sẽ giúp cho mình nhìn lại các lỗ hổng, phát hiện những điểm phải cải tiến. Sự cố đó giúp THP nhìn lại để chia sẻ thông tin một cách kịp thời, đồng thời cũng nhìn lại để trở nên sẵn sàng hơn với các khủng hoảng.

Khủng hoảng là cái ngọn, quản trị là cái gốc. Ngay cả ở Singapore là một quốc gia rất phát triển về quản trị doanh nghiệp, vấn đề làm thế nào để công ty rõ ràng, minh bạch hơn cũng liên tục được đặt ra.

Không phải công ty tại Singapore không có khủng hoảng. Nhưng sự khác biệt là nếu quản trị không tốt thì tần suất khủng hoảng cao, có thể 2 – 3 năm xảy ra một lần, còn ở Singapore thì có thể 8 – 10 năm mới xảy ra một lần.

Khác biệt là về thời gian thôi, chứ không thể không có. Do đó, trong chiến lược phát triển lãnh đạo và cải tiến năng lực quản trị, cũng bao hàm việc cải tiến hệ thống để giảm tần suất khủng hoảng, không chỉ 2 – 3 năm nữa mà 5 – 10 năm mới có một sự cố, hoặc thậm chí lâu hơn. Điều đó làm cho tính bền vững tốt hơn.

Hiện tại THP có chiến lược mở rộng ra quốc tế. Mở rộng cũng là điều tất yếu với thị trường kết nối như Việt Nam. Để đảm bảo thích nghi được phải có đối tác, hoạt động sản xuất ở các quốc gia khác. Chắc chắn THP phải chọn hợp tác với các đối tác địa phương để thực sự hiểu và đem giá trị đến người tiêu dùng ở các nước. Đó là điểm tất yếu trong quá trình phát triển tập đoàn.

Khi nhắc đến mục tiêu 100 năm, chúng ta hay nhắc đến việc chuyển giao thế hệ hay kế thừa, mà quên mất rằng có một mục tiêu mang tính nền tảng là công ty phải tiếp tục phát triển, phải có lãi.

Một tập đoàn muốn tồn tại 100 năm, phải đảm bảo thế hệ lãnh đạo tiếp theo cũng có khả năng phục vụ như những thế hệ trước đó, như thế hệ đầu tiên.

Không có ngành nào tồn tại mãi, cũng không có sản phẩm người ta mua mãi. Nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi, đời sống của họ thay đổi, điều quan trọng trong mục tiêu tồn tại dài hạn của tập đoàn là mức độ kế thừa lãnh đạo. Mỗi một giai đoạn, nền kinh tế thay đổi sẽ đòi hỏi tập đoàn tìm cách thích nghi khác nhau, đi vào ngành nghề khác nhau.

Nên với THP thách thức lớn nhất là làm sao để một thế hệ lãnh đạo kế thừa, vẫn đứng trên nền rất cao nhưng vẫn sát người tiêu dùng, sát với khách hàng. Ở rất gần khách hàng như vậy mới ra được giải pháp, phục vụ tốt được.

Lãnh đạo rất quan trọng, đó là chiến lược lớn nhất của THP.

Với mong muốn Tập đoàn xây dựng 100 năm, tất cả các yếu tố như văn hóa, cho đến cách dẫn dắt công việc hàng ngày, hay làm gương đều phải được thực thi một cách có hệ thống. Nền tảng đó giúp mọi người tư duy dài hạn, chỉ có tư duy dài hạn mới mang giá trị đến thế hệ tiếp theo được.

Trong kinh doanh, chữ đầu tiên phải là phục vụ. Chúng ta phục vụ và có giải pháp cho vấn đề của khách hàng. Tiền mình thu lại luôn phải là rất nhỏ với giá trị mình mang lại thì mới có thể bền vững được.

Thu một đồng nhưng đưa trao cho khách hàng giá trị 10 đồng thì mình mới có giá trị và lý do để tồn tại. Nên THP muốn vào ngành nào thì phải xem mình có thể phục vụ gì trong ngành đó.

Việc đa dạng hóa ngành nghề có hai thách thức: một là phải am hiểu thị trường, và hai là phải đảm bảo tính hệ thống và giá trị cốt lõi xuyên suốt với ngành nghề hiện tại.

Gia đình Bích đang ở những bước nghiên cứu đầu tiên của việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tìm kiếm những con người hiểu nhu cầu khách hàng trong các ngành nghề mới, nghiên cứu giải pháp, năng lực kỹ thuật…

Thường các doanh nghiệp phát triển đến một kích cỡ đủ lớn thì người chủ doanh nghiệp dành quá nhiều thời gian để giải quyết công việc nội bộ, không còn lắng nghe được thị trường. Từ đó, THP xác định muốn thành công trong lĩnh vực mới phải khởi đầu từ yếu tố con người, xây dựng những con người có tư duy dài hạn, bền vững trên nền tảng giá trị cốt lõi thống nhất. Còn năng lực, thì sắp xếp vị trí theo năng lực, sở trường.

Con người có giá trị cốt lõi phù hợp với tổ chức, điều đó rất quan trọng. Khi bạn biết lắng nghe người khác, mang sản phẩm với tinh thần phục vụ, luôn đặt tiêu chuẩn rất cao cho bản thân và cho sản phẩm của mình, có tinh thần “không gì không thể”, rồi cầu tiến cải tiến liên tục, chịu trách nhiệm, tính chính trực thì người đó không thể không thành công. Vấn đề chỉ là khi nào thôi, đó là điều THP tin, họ không thể thất bại được.

THP có thói quen là làm được rồi mới nói. Có thể làm 10 mà nói 7 cũng được, chứ nói 10 mà làm được 7 thì không. Bích hi vọng sớm có dịp được chia sẻ nhiều hơn.

Hoành San, Bạch Mộc

Alex Chu

Kinh tế & Tiêu dùng

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *